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ERP项目为何总是与成功失之交臂-企业实施ERP的经验
2007-03-22    报告在线       阅读:

[注] 安恒公司自行开发、部署实施ERP和业务流程管理系统五年来,不断更新升*,已经成为了安恒公司的核心竞争力。受到了业界同行和合作伙伴的*致称赞,但是在实施企业的ERP中,也获得了相当多的经验和教训,安恒的管理者为此不断地学习*进的管理经验并与公司的实践相结合,为企业提供更强大的原动力。我们这里推荐*篇企业实施ERP的文章,与大家参考。


  

谈起ERP(企业资源计划),它在国内“流行”已不是*两年时间了,并成为企业信息化过程中的“必修课”。

但谈到“上ERP”,国内许多企业则“又爱又怕”。爱的是ERP代表着**进的工具,能为
企业的发展提供动力;而与此同时,企业不得不面临国内ERP失败率居高不下的困境。

有调查显示,国内企业ERP用户中,实施成功率不足50%。曾有人提出了ERP的“三分论”,即“三分之*能用、三分之*失败、三分之*修改后能用”。“许多企业更是为此陷入资金‘深渊’,无力发展。”专家如是说。

同样,ERP的实施要想获得令人满意的结果也并非易事。而导致企业实施ERP系统失败,或在实践中效果不理想的原因也是多种多样,有企业自身实力方面的、有协调组织方面的、也有人员方面的。

失利原因之*:企业管理基础过于薄弱

  案例1:王经理是*家家具制造企业的老总。几年来,王经理的公司虽然规模上没有迅速增长,但因为产品做工在当地已经树立了*定口碑,加上管理机制又相对比较灵活,业务开展得却是红红火火,甚至*些国内知*的家居品牌慕*而来,希望与王经理的公司洽谈合作。

  这样的机会,王经理自然不会轻易错过。可是自己公司的规模上和人家相去甚远,管理水平也不在*个档次,这对于日后业务的进*步拓展,肯定有弊无利的。于是,本身对IT就有所偏好的王经理有了上ERP的念头。

  可是经过几家服务供应商的咨询,大家都认为王经理的公司业务过于灵活,采购、销售、人力资源等环节根本没有固定的流程模式,这样,ERP的功能设计就很难成型。

  急于改变公司面貌的王经理,这时候根本听不进这些意见,坚决地拍了板,ERP项目不久后便启动了。

  看着*项项功能得以实现、公司的管理规范有序,王经理喜上眉梢。可好景不长,ERP上线不到*个月,各种各样的问题便接踵而至:原*在采购原料时,都是按月、或者按年结账,这在ERP里是不被允许的;原**些老客户急于上货时,可以*完成交易,再签署合同,这些在ERP中也都无法实现……

  *个又*个的问题不断出现,*终,原以为能为公司业务添光添彩的ERP系统,落得了被弃置不用的下场。

  管理基础薄弱对于急于实施ERP的企业无疑是致命的。ERP实施是*个复杂的系统工程。ERP的管理理论基础是供应链管理,而供应链牵涉到企业的采购、供应、财务、人力资源、生产、设备、销售等,因此ERP的实施非常复杂。

  据不完全统计表明,在所有的ERP系统应用中,存在三种情况:按期按预算成功实施实现系统集成的只占10%-20%;没有实现系统集成或实现部分集成的只有30%-40%;而*终失败的占50%。在实施成功的10%-20%中,大多数为管理基础比较好的外资或合资企业。

  ERP作为规模*大,与管理捆绑*紧密的信息系统之*,实施的风险同样也是*大的,其失败之多已让不少企业视之为“望而却步”,甚至拒之门外。

  其实在企业信息化建设过程中不难发现这样的规律:系统规模越大、与管理联系越密切、集成度越高的系统,风险也越大,失败概率越高,其中*明显的例子就是ERP。

  因此,没有良好的管理基础而去实施ERP,就如同在*个地基没有建好的地方盖摩天大厦,时刻都会有倒塌的危险。

https://anheng.com.cn/news/html/industry_news/1001.html 

失利原因之二:拿ERP当软件,不重视规划、培训

  案例2:A公司是*家经营汽车零配件加工的制造型企业。经过几年的发展,公司业务规模取得了*定的增长,甚至已经开始准备向海外市场发展。

  面对发展需求,公司领导决定在信息化上下下功夫,争取使公司的生产、经营再上*个台阶,同时,也便于和国外的零配件营销企业建立起更为紧密的联系。

  经过*段时间对业内同行的信息化状况分析,公司发现国内该行业的领头企业大多应用了ERP,于是,领导拍板--A公司ERP项目立即启动。

  半年紧张的选型、实施,A公司价值上百万元的ERP系统也顺利上线了。很快,又是半年过去了,A公司的ERP却丝毫没有起到预期的作用。

  询问之下,员工们**反应:“对ERP操作不熟悉”;“我们的ERP流程和*些业务有冲突,不够合理”;“用ERP审核原料入库,比原*用表格记录还要麻烦”……

  “为什么花大笔金钱换来的ERP会成为摆设?*套小小的软件在我们公司怎么就应用不起来呢?”A公司领导百思不得其解。

  很多企业认为,实施ERP就是花钱买来*套软件系统,认为可以像办公软件*样购买回来就可以使用,把ERP**看成是软件问题然后才是管理问题。

  这种认识上的错误导致许多企业将ERP项目预算的90%都花在购买功能齐全的ERP软件系统上,而忽视了对人员的培训和系统流程的调整。这种本末倒置的作法必然导致项目收效甚微。

  实际上,ERP不仅是现代企业向国际化发展的管理模式,它更是*种以现代资源管理为基础的企业管理集成化的思想及新管理理论。

  **,ERP更加注重与供应商、分销商与制造商的联系;涵盖了从接单、采购、生产、库存、发货、货款回收、会计处理等范畴。其次,ERP更加强调企业业务流程,通过工作流程*化实现企业的人员、财务、制造与分销间集成,支持企业的流程重组。

  此外,ERP更多地强调财务,具有较完善的企业财务管理体系;这使得价值管理概念得以实施,资金流与物流、信息流更加有机地结合。而且ERP较多地考虑人作为资源的因素在生产经营规划中的作用,也考虑了人的培训成本等。

  成功实施ERP,就需要企业站在*化资源及流程管理的立场上,对业务及生产流程进行*次评价检查、*化改造,即重视人员的配合和训练、树立“资源及流程管理”的理念,同时改造企业内部的所有流程,塑造“资源及流程”的新型导向。

  如果没有投放足够的资源于人员培训,没有改造固有的业务流程,再好的ERP软件也是枉然。

https://anheng.com.cn/news/html/industry_news/1001.html 

失利原因之三:对ERP期望值过高

  案例3:欧主管是B公司的信息部门领导。面对B公司管理、经营逐渐走入了发展的瓶颈,E主管向总经理主动请缨,希望公司能够尽快上马ERP。

  为了能够使公司的管理经营水平尽快得到提升,欧主管找来了各种资料、案例,对ERP的功能、作用,逐*向总经理进行了汇报。*终得到了领导的认同。

  *年后,B公司的ERP系统应用已经进入了正轨,公司各项业务开展正处于稳定运行期,公司业务管理也**步入了规范化、流程化。

  可令欧主管意想不到的,公司领导却对ERP的效果产生了质疑。领导认为,为上ERP花了大笔金钱,可*年多过去了,却没见它创造出了什么效益,与之前的预想相差太远。

  本以为为公司立下了大功的欧主管,满腹的委屈。

  企业无法正确评价ERP系统的真实价值是*种比较普遍的现象。要么把它看成是包治百病的灵丹妙药,认为企业的所有问题都可以通过实施ERP来解决;要么认为ERP是鸡肋,没有多大价值。这两种认识都是对ERP投资回报的*端化表现。

  ERP主要目的是为了帮助企业充分通过流程重组及资源整合,从而帮助企业谋求利润的*大化。通过实施ERP,企业可以实现从“手工操作”向“信息集成化”的转变,从而使企业的资源尽可能得到利用。

  ERP力图解决的是企业在竞争中*直接和*关键的问题--资源配置、业务效率,以及由此引起的成本问题。但它不可能解决企业的所有问题,例如企业战略的选择、企业文化的塑造、企业制度的确立、企业融资等问题。

  因此,要想通过ERP直接、快速地实现巨大的利益回报,肯定是*种不切实际的想法。而抱有这种想法来实施ERP,*终的失利也是在所难免的。

https://anheng.com.cn/news/html/industry_news/1001.html 

失利原因之四:对ERP功能不了解

  案例4:C公司实施ERP已经有*年多的时间了。通过ERP,C公司在财务管理、库存管理方面效率也有了明显改善。可公司领导钱经理却总是觉得:别人家用ERP,生产效率、业务管理都有了很大改进,可C公司为什么只在财务、库存两方面有效果呢?

  偶然的机会,钱经理在出席*次大会时,听到了来自同行业企业ERP的实施经验。配送系统管理、客户需求分析管理、各式各样的报表生成……*个个实用的功能听得他*头雾水,“为什么我们公司的ERP没有这些功能呢?”

  回到公司后,钱经理立刻打电话询问了ERP实施方,结果却是:这些功能应用在C公司的ERP系统中*个也不少。只是由于大家对ERP的应用还并不习惯,许多操作还停留在原始的手动或半手动状态,结果许多的功能应用都变成了摆设。

  在记者接触过的*些使用了ERP的人中,有不少认为:ERP的功能仅仅在于库存、物流、财务、会计等层面上。甚至有些人认为,ERP的使用只是把财务或物流管理的工作转嫁到其它部门罢了。事实上,这种对ERP的看法是非常片面的。

  举个例子,企业在未使用ERP前,为了满足管理需求,经常会用到*些信息统计表格,诸如投入产出率统计表、产量明细表、销量明细表、生产进度表等。这些报表往往会由人工对日常业务发生的内外部交易进行统计得出。而在使用ERP后,很多报表都可以从系统直接生成;但部门负责人如果对系统不了解,要么会以为什么报表都可以从ERP系统里面直接生成;要么就是根本不知道哪些报表本来可以从ERP系统中直接生成。

  这样的使用结果与企业实施ERP的目标无疑是背道而驰的。

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失利原因之五:过度依赖实施方

  案例5:D公司是*家食品加工制造企业,已经有多年的发展历史。然而随着越来越多的新兴食品企业的崛起,使D公司所承受的市场压力也是与日俱增。

  为了能够保证公司在新的市场竞争中站稳脚跟,提高企业运作效率,公司决定引进*进的生产设备,并通过信息化手段,从管理上改变现有的面貌。

  通过多方面了解、介绍,D公司*终决定实施ERP系统,并选择了*家在当地企业中小有*气的服务供应商实施系统。

  由于D公司内上上下下没有人对ERP有所了解,所以D公司只能依赖于这家服务供应商。从需求分析,功能选择,方案设计,到部署实施,几乎完全是由服务供应商*方完成,D公司则只是提供相应的配合。

  经过几个月的实施,D公司的ERP系统上线了。上线后的ERP系统结构纷繁复杂、功能多种多样。然而在应用*段时间之后,D公司却发现:这套ERP系统虽然功能全面,但许多功能对D公司而言根本没有用武之地,而且很多模块也很难和公司的业务相容,结果整套ERP系统近70%的功能设计都成为了多余。

  过度依赖实施方是中小企业应用ERP失利,*为常见的*种状况。许多中小企业想用ERP,但又不懂ERP,于是过度吸收和接受软件提供商、实施方的咨询建议,流程策划时不结合自身的实际情况,削足适履,到头来不但未能提高工作效率,还为此赔进不少的人力物力。

  我们都清楚,对于企业信息化,服务是维护发展的重要因素。特别是像ERP这样牵扯到企业整体业务管理的大型系统,卖方、实施方有针对性的服务更是尤为重要。

  据记者了解,国外企业实施ERP,实施方的服务链应具三个层次:*、环境服务链,即要事*进行风险鉴定和评估,但这*点在国内还没有得到普及;二、实施服务链,即企业在实施ERP时,要有第三方的咨询,从而获得客观声音;三、运行服务链,即实施方应对企业进行对应性的ERP培训,并进行完整流程的复合性验证。

  同时,企业也应对自身业务特点、对ERP的各种需求有着清醒的认识,起码要能够向实施方清楚地表明自身的业务体系如何规划、需求在哪里。否则,完全由实施方来进行规划决策,*终受苦的只能是自己。

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失利原因之六:*把手工程推行不利

  案例6:小张刚刚被E公司提升为公司的信息化部门的主管,全面掌控公司的信息化建设。技术出身的他刚*上任就迫不及待地希望能够为公司的发展做出突出贡献。

  经过几个月对公司上上下下业务模式、管理结构,以及操作方式的仔细研究后,小张立即向公司领导层提交了*份“E公司实施ERP可行性分析报告”。随后,他又多方联系,调研、选型,为E公司选择了*套非常适合的ERP系统,和*家有着丰富专业经验的服务商。

  另*方面,尽管公司的领导对于ERP并不熟悉,但看到小张对公司发展如此的热心,加上已经找到了适合的产品及实施方,便也未加干预。

  在对ERP功能需求进行规划时,小张也曾多次找到了销售、生产、财务等部门的领导与之沟通,这其中,不免出现很多的分歧。为了保证工程进度,小张并没有理会各个部门提出的意见,继续埋头于项目当中。而看到整个项目实施进展快速,E公司的领导也就没有再过问此事。

  三个月的鏖战,小张和他部门的同事都累瘦了*圈,ERP终于在*短的时间内成功上线了。而另小张意想不到的事情,也从ERP应用进入正轨的第*天起陆续发生了。

  从采购开始,生产、财务、服务等部门的同事纷纷对这套ERP系统提出质疑,*位销售部的同事更是直言:“这个系统的业务流程设计与我们以往的工作习惯大相径庭,我们根本无法适应。”

  面对此起彼伏的反对之声,小张显得无所适从。*终,E公司在*短时间内完成的ERP系统,也在*短的时间内成为了“摆设”。

  ERP的“*把手”问题已经是老生常谈了。但在现实中,仍有许多企业认为实施ERP是ERP推进工作小组的事情,无可厚非地应由ERP推进小组负责实施。而正确答案应是与公司资源及业务流程有关的全体管理人员都要对ERP负责任,因为ERP系统的*终目标是通过流程重组和资源合理配置,达到企业信息速化、资源配置合理化。

  而正由于实施ERP会牵扯到几乎所有的部门、人员,必然会弱化责任意识,所以必须要有决策者或决策机构对ERP的成功负主要责任。由于ERP的*高层次是企业流程**化和资源合理,而制订这*管理战略的企业***就责无旁贷地对ERP的成功负有不可推卸的责任。

  所以ERP的成功实施**需要企业的***给予高度关注并亲力亲为,缺乏他们的支持和参与,ERP项目在开始就注定要失败。其次,需要全体员工达成共识,齐心协力。

https://anheng.com.cn/news/html/industry_news/1001.html 

失利原因之七:只认价格,忽视可用性

  案例7:林总是*家服装企业的老总,尽管他的企业进入市场时间不久,但林总精明活的商业头脑和灵活的处事原则,却使企业在短短几年内打下了*片江山。

  眼看着自己的企业大踏步地发展,许许多多业务管理中的问题也越来越凸现出来。在与公司的各位领导以及信息部门进行了几次协商之后,林总决定为自己的企业上马ERP。

  决定之后,ERP的选型工作立即开始。两个月中,林总与不下十家的实施方进行了细致的沟通,可每*次在谈到产品和服务的价格问题时,却**都被林总否决了下来。

  “毕竟我们企业规模不算大,能够留给信息化的资金很有限。所以ERP的费用无论如何也要压下来。”*终,久经商场的林总取得了价格上“成功”,与*家实施方签订了协议。实施方将在*套其他企业ERP方案设计的基础上,为林总的企业稍加修改,便开始了实施,而整体价格只有原*的三分之二。

  然而好景不长,刚刚上线没有几天,这套“廉价ERP”与公司原有管理体制的就出现了“排斥现象”,*些重要的业务流程在这套ERP上很难得以实现,而*些原*希望能够通过ERP得以改善的功能也并不存在。

  本以为选择了*款物美价廉的好系统,结果却是事与愿违。

  “只认价格,不顾质量”,这种想法同样会经常出现在中小企业中。由于自身资源的限制,中小企业在选择信息化方式和产品时对于“性价比”的热衷,往往会导致信息化的效果不够理想,甚至没有作用。

  企业实施ERP,就要选择到该企业的**信息化解决方案。对于中小企业而言,ERP的成败将关系到企业下*步的未来。但现阶段很多企业ERP的选型却步入了*个怪圈:选型负责人从*开始就是“只向钱看”,甚至不讲自己企业自身的特点、管理流程、生产流程及特点,就让各个厂商来**个基本价格,使ERP的选型过程成了热热闹闹“价格竞拍”。

  可以说,企业如果忽视了ERP方案提供商的实施、售后服务,以及与自身企业的适合度,只看重它的价格因素,那结果将是不可想象的。

https://anheng.com.cn/news/html/industry_news/1001.html 

失利原因之八:认为ERP是*步到位,忽视二次开发

  案例8:F公司是*家中型制造业企业,由于在同行业中率*部署实施了ERP系统,因而使企业获得了快速地发展。几年间,已经将业务涉及面扩展到了全国。

  F公司能够得以快速发展,实现业务规范化、系统化管理,ERP功不可没。可是随着企业业务面的扩大、部门间职能的调整,原有的ERP逐渐体现出了疲态,许多功能模块都已经很难适应企业现有业务的运营。

  公司信息部门主管向领导层提交了请示报告,希望能够在现有的ERP系统基础上进行二次开发,修改或去掉原有的*些不适应功能,添加新的模块。

  可当时公司领导考虑:原有ERP系统数十万元的投入对F公司来说,并不是*个小数目,要将其中近*半的功能删除或修改,还需要慎重考虑;更何况要想进行二次开发,加入新的功能模块,又将是*笔不小的开销。于是,便回绝了这*想法。

  两次请示均没有得到批准,信息主管也就没有再提起此事。然而,*年之后,当F公司的业务管理多点都出现了问题时,公司领导才发现,原有的ERP系统已经近乎成为了“废品”。

  国内很多企业在实施ERP时,都抱着“*锤子买卖”的心态,“只要当时合适,其他*切都无所谓”,至于ERP以后的完善和针对本企业特点的二次开发就与自己没有关系了。

  应用ERP,企业**应该认识到:ERP系统是为企业的发展战略和目标服务的。而要想使ERP能够实现这*功能目标,它的系统功能则需要对企业的发展、业务的转变有所跟进。

  这就好比我们所使用的计算机,当硬盘、内存的容量无法满足应用需求时,就需要对系统进行相应的扩容。只是对企业的ERP系统进行二次开发时,更应注重企业的实际功能需求,同时,具体的开发、实施相对也更加复杂。

  此外,仔细了解实施方是否具备专业的研发能力、丰富的实战经验、持续的服务和强大二次开发能力等综合情况,也是非常重要的。否则,*后吃亏的将是企业自身。
 

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